Samstag, 24. September 2016

Signature Bank: Relationship Banking auf moderne Art

Von Ralf Keuper

In den Banken geht die Sorge um, die einstmals enge Beziehung zwischen dem Berater und dem Kunden könne durch die fortschreitende Digitalisierung obsolet werden. Schon bald stünden Robo Advisors den Kunden in wichtigen Fragen zur Vermögensbildung und -mehrung hilfreich zur Seite. Berater wären dann überflüssig.

Eine Bank, die es bisher durch individuelle Beratung, sowohl über das Internet als auch mit Filialen, geschafft hat, langfristige Beziehungen zu ihren Kunden aufzubauen, ist die Signature Bank, die u.a. als "New Yorks beste Bank" bezeichnet wird. Gegründet im Jahr 2001, dem Scheitelpunkt der New Economy, hat sich die Signature Bank in den letzten fünfzehn Jahren in die Reihe der 50 größten Banken der USA empor gearbeitet:
With currently about $33 billion in assets Signature Bank is one of the 50-biggest banks in the U.S. Since commencing operations in May 2001, the Bank has grown to $33.45 billion in assets, $23.79 billion in loans, $26.77 billion in deposits, $2.89 billion in equity capital and $5.21 billion in other assets under management as of December 31, 2015. (Quelle Wikipedia)
Die Bank unterhält in New York und Connecticut 32 Filialen. Neben dem Online Banking bietet Signature auch Mobile Banking an. Die Kunden sind überwiegend Selbständige/Freiberufler und mittelständische Unternehmen. 

Gerade erst wurde die Signature Bank vom New York Law Journal zum dritten Mal zur Best Business Bank gekürt

Über ihre Geschäftsphilosophie gibt die Bank auf ihrer Homepage Auskunft:
Signature Bank’s unique organizational structure allows our clients to have a single point of contact–through a Private Client Group–for all of their banking needs. The members of our Private Client Groups are recruited from major New York banks and brokerages, and given top-notch support, products and resources in order to best serve Signature Bank clients. Our structure combines small-bank responsiveness with large-bank experience and capability – truly the best of both worlds.
Die Bank deckt über die Tochtergesellschaften Signature Securities Group Corporation und Signature Financial ein breites Spektrum an Finanzdienstleistungen ab, wie das Wealth Management und Leasing/Equipment Financing.

Anfang des Jahres geriet Signature zum ersten Mal in negative Schlagzeilen. Dabei geht es um den Anlageberater William Landberg und dessen mittlerweile liquidierte Firma West End Financial Advisors

Freitag, 23. September 2016

New Banking: Ein kurzer Wochenrückblick #KW38

Von Ralf Keuper

Anbei eine Liste von Meldungen, die mir in dieser Woche besonders ins Auge gefallen sind:

Freitag, 16. September 2016

New Banking: Ein kurzer Wochenrückblick #KW37

Von Ralf Keuper

Anbei eine Liste von Meldungen, die mir in dieser Woche besonders ins Auge gefallen sind:

Donnerstag, 15. September 2016

Fintech Made in Scotland

Von Ralf Keuper

Im Zusammenhang mit der Fintech-Szene in Großbritannien wird Schottland in der Regel kaum bis gar nicht erwähnt. Dabei ist Schottland die Wiege einiger wichtiger Fintech-Innovationen, wie es in How technology will transform Scotland’s banking sector heisst. Meilensteine im schottischen Banking sind:
Clydesdale Bank introduced adding machines in 1899, Bank of Scotland installed a centralised accounting computer in 1959, and James Goodfellow invented the technology behind cash machines and personal identification numbers in the 1960s.
Der schottische Genius 

Der schottische Erfindergeist ist ein schönes Beispiel für die sog. Schöpferische Peripherie. Die New York Times nennt in The Genius of Scotland eine Reihe bedeutender Persönlichkeiten aus Schottland, die Wirtschaft, Wissenschaft und Kunst nachhaltig verändert haben. 

Jimmy Goodfellow - Erfinder der PIN und der Geldautomaten 

Zu dieser illustren Runde darf man auch den bereits erwähnten Jimmy Goodfellow zählen, der im Jahr 1966 die PIN und den Geldautomaten erfand. Bis heute wurmt es Goodfellow, von seinen Erfindungen kommerziell nur in äußerst geringem Umfang profitiert zu haben, wie in Who invented the cash machine? I did – and all I earned was £10 zu lesen ist. 

Schottischer Bankenmarkt im Umbruch

Wie in anderen Regionen der Welt auch, hat die Zahl der Filialen und Mitarbeiter in den schottischen Banken in den letzten Jahren kontinuierlich abgenommen. Laut BBC Research wurden in den vergangenen achtzehn Monaten 140 Bankfilialen in Schottland geschlossen.

Fintech als Hoffnungsträger 

Um Schottland als Standort für Banken und Finanztechnologien zu erhalten bzw. zu stärken, fordern Vertreter der schottischen Wirtschaft die Politik auf, entsprechende Maßnahmen zu ergreifen, wie in Scotland's financial future threatened by growth of fintech berichtet wird. Die schottische Finanzindustrie hat bereits einen Fünf-Jahre-Plan entworfen, der das Potenzial neuer Finanztechnologien für die heimische Bankbranche beleuchtet.

Warnung vor einem Alleingang nach dem Brexit-Votum

Auf breite Ablehnung unter den britischen Ökonomen stossen Bestrebungen, Schottland nach dem Brexit als Alternative zum Finanzplatz London zu bewerben. Für ein unabhängiges Schottland wäre die Abhängigkeit von einem überproportional starken Finanzsektor von großem Nachteil, wie es in Economists warn Scotland: do not try to emulate London heisst.

Schottland könnte ein wichtiger Fintech-Standort werden

Laut Sharon Hamilton von Scottish Enterprise arbeiten derzeit 85.000 Menschen im schottischen Finanzsektor. Scottish Enterprise arbeite bereits mit 125 schottischen Fintech-Firmen zusammen. Die Zentren der schottischen Fintech-Szene sind Glasgow und Edinburgh. In Glasgow unterhält u.a. Avaloq einen Entwicklungsstandort. Edinburgh ist Sitz einiger bekannter Fintech-Startups, wie:
In Schottland residiert übrigens mit CodeBase der größte Technologie-Inkubator Großbritanniens. Außerdem verfügt Schottland über ein gut ausgebautes Hochschulsystem

Die Voraussetzungen, dass Schottland ein wichtiger Fintech-Standort wird, sind also durchaus gegeben. 

Weitere Informationen:

The opportunities in Scotland for Fintech. Insights from Frost & Sullivan

Dienstag, 13. September 2016

Wells Fargo und die Grenzen des Cross-Selling

Von Ralf Keuper

Nur wenigen Banken haben, was die Finanzkennzahlen und die Reputation betrifft, die Finanzkrise so gut überstanden wie Wells Fargo. Fast konnte man den Eindruck gewinnen, als würde die Bank über ein geheimes Erfolgsrezept verfügen. Die Bank steht in dem Ruf, ein solides Institut mit regionaler Verwurzelung zu sein, das keine hoch-riskanten Geschäfte eingeht. Mit Skandalen machte die Bank keine Schlagzeilen. 
Das hat sich in den letzten Monaten gravierend gewandelt. Da war zunächst die Meldung, wonach Wells Fargo 3,6 Millionen Dollar Strafe an das Consumer Financial Protection Bureau (CFPB) wegen illegaler Praktiken bei der Vergabe von Studenten-Darlehen zahlen musste. Kurz darauf wurde Wells Fargo zu der bislang höchsten Strafzahlung verurteilt, die das CFPB veranlasst hat. Im Brennpunkt stehen dabei die Cross-Selling-Aktivitäten. Demzufolge haben in den vergangenen Jahre Mitarbeiter der Bank, wohl um ihre Vertriebsvorgaben zu erfüllen, 1,5 Millionen Schein-Konten eröffnet und 565.000 Kreditkarten ohne Genehmigung der Kunden beantragt, worüber u.a. in Wells Fargo’s Questionable Cross-Selling Strategy und 5,300 Wells Fargo employees fired over 2 million phony accounts berichtet wird. 

Die Cross-Selling - Strategie von Wells Fargo setzte in der Branche Maßstäbe. Nun stellt sich die Frage, ob diese Strategie nicht wesentlich zu den Missständen beigetragen hat und deshalb geändert werden muss. Die herausragende Position im Cross-Selling ist ein wichtiger Grund für den Premium-Aufschlag bei der Bewertung der Bank am Markt, worauf in Wells Fargo: No Longer Best Of Breed hingewiesen wird. Probleme bereitet der Bank seit einiger Zeit überdies das Kreditgeschäft und hier vor allem der Energiesektor, wie aus Banking Stocks Feel the Pinch of Energy Loan Defaults hervorgeht. 

Die Bank ist, wie es in JPMorgan Chase or Wells Fargo—Which Is a Better Bet? noch vor wenigen Wochen hieß, nicht so sehr von den Einnahmen aus Handelsaktivitäten und dem Investmentbanking abhängig wie JP Morgan. Dafür ist Wells Fargo um so abhängiger vom Geschäft mit Privatkunden und kleinen und mittelständischen Unternehmen. Insgesamt sei das Geschäftsmodell von Wells Fargo aber weniger riskant, als das der anderen großen amerikanischen Banken. 

Ob diese Einschätzung auch weiterhin Bestand hat? Wir werden sehen. 

Montag, 12. September 2016

Wachstumsstrategien für das Firmenkundengeschäft der Banken

Von Ralf Keuper

Das Firmenkundengeschäft ist eine der tragenden Säulen der Banken. Trotz Niedringszinsphase, des Markteintritts neuer Mitbewerber und der Bestrebungen der Unternehmen, unabhängiger von den Banken zu werden, konnten die Erträge aus dem Geschäft mit Firmenkunden bis Mitte 2015 gesteigert werden. Seit dem zweiten Halbjahr 2015 hat sich das Blatt, wie dem Beitrag Firmenkundengeschäft: Erträge fallen auf Finanzkrisen-Niveau zu entnehmen ist, gewendet. Insbesondere die steigenden Verwaltungskosten (Tarifgehälter, Regulatorische Anpassungen) drücken auf die Margen. Im Jahr 2016 dürfte nach Ansicht der Unternehmensberatung Bain & Company der Tiefstand bei den Margen aus dem Jahr 2008 noch unterboten werden.

Licht und Schatten

Trotz der genannten Entwicklungen gibt es im Firmenkundengeschäft auch Lichtblicke. Noch immer lassen sich in diesem Marktsegment zweistellige Eigenkapitalrenditen realisieren. Eine entlastende Wirkung gehe von der in den letzten Jahren deutlich gesunkenen Kredit-Risikovorsorge aus. Dennoch müsse nach Ansicht von Bain die Effizienz im Firmenkundengeschäft erhöht werden. Die Cost Income Ratio (CIR) im Firmenkundengeschäft liege weit hinter der im Privatkundengeschäft zurück, wenngleich in letzter Zeit deutliche Fortschritte erzielt werden konnten. Notwendig seien neue Geschäftsmodelle. Alles in allem bleibe das Firmenkundengeschäft für Banken attraktiv, zählt es doch zu den profitabelsten Geschäftsfeldern überhaupt. Bain empfiehlt, wie in Corporate-Banking im KMU-Segment zu erfahren ist, vier Hebel, um im Wettbewerb bestehen zu können: Fokussierung, Trennschärfe, Maßgeschneiderte Lösungen und Mobilisierung. 

Wachstumsstrategien für das Firmenkundengeschäft der Banken

Einige Banken haben den Wandel bereits vollzogen oder ihn zumindest eingeleitet, den die Berater von Bain anmahnen. Beispiele liefert die Moonroc-Studie Fundament Firmenkunden. Welche Wachstumsstrategien Banken erfolgreich machen. Moonroc definiert darin die zwei Erfolgscluster Standardisierung und Spezialisierung. Die Spezialisten zeichnen sich durch eine hohe Branchenexpertise, individuelle Produkte und Services (Industry Expert) und/oder durch ein internationales Netzwerk in Wachstumsmärkten, umfangreiche Unterstützungsleistungen und Marktwissen (Growth Companion) aus. Auf der anderen Seite (Standardisierung) bieten die Everyday-Banker grundlegende Banking-Funktionalitäten mit hohem Automatisierungsgrad an. Die Technology Leader sind durch leistungsfähige, skalierbare IT-Plattformen in der Lage, einige wenige Spezialprodukte kostengünstig offerieren zu können. Zu jeder der genannten Ausprägungen führt Moonroc ein Beispiel an:
  • Industry Expert: Rabobank
  • Growth Companion: Santander United Kingdom
  • Everyday Banker: ING Wholesale
  • Technology Leader: Wirecard
Am meisten beeindruckt hat mich das Beispiel der Rabobank. Deren Erfolgsstrategie besteht darin, ihr Finanzdienstleistungsangebot in einer besonderen Tiefe auf den Bedarf der Zielgruppen zuzuschneiden, wie bei den Kunden aus der Nahrungsmittelbranche. Für diese Kundengruppe hat die Rabobank eine Rohstoffplattform gebaut, die den Unternehmen einen leichten Zugang zu den für sie relevanten Rohstoffmärkten verschafft. Hinzu kommt, dass die Bank Firmenkundenberater beschäftigt, die vorher in der Branche tätig waren, die also die nötige Expertise, den richtigen "Stallgeruch" mit bringen. Weiteres Differenzierungsmerkmal ist das Angebot von Research-Leistungen und der Zugang zu einem internationalen Branchennetzwerk. Auf diese Weise schafft es die Rabobank, sich als Partner der Kunden in gewisser Weise unentbehrlich zu machen.

Auch die anderen Beispiele aus der Studie belegen, dass im Firmenkundengeschäft - mit der richtigen bzw. passenden Strategie - noch Wachstum erzielt werden kann.

Firmenkundengeschäft wird in den Banken permanent umorganisiert 

Vor diesem Hintergrund überrascht es, dass das Firmenkundengeschäft in der Aufbauorganisation einiger Banken seit Jahren hin und her geschoben wird. Mal wir das Mittelstandsgeschäft von dem Geschäft mit internationalen Großkonzernen getrennt, dann wiederum werden die Sparten zusammengelegt, wie bei der HSBC in Deutschland. Nicht viel anders sieht es bei der Commerzbank aus, die sich mit dem Gedanken trägt, ihr Differenzierungsmerkmal, die Mittelstandsbank, aufzuspalten, worüber die Wirtschaftswoche in Aufspaltung der Mittelstandsbank. Was der Commerzbank-Umbau bringen soll berichtet. Demnach soll die Mittelstandsbank mit dem Investmentbanking zusammengelegt werden. Es ist fraglich, ob organisatorische Veränderungen bzw. andere Zuständigkeiten die erhofften Effekte, Synergien bringen. Sofern an der Strategie, an der Zuteilung der Ressourcen nichts wesentlich geändert wird, das zeigen die Beispiele Rabobank, ING Wholesale, Santander und Wirecard, handelt es sich eher um erbauliche Übungen am Reißbrett. 

Donnerstag, 8. September 2016

New Banking: Ein kurzer Wochenrückblick #KW36

Von Ralf Keuper

Anbei eine Liste von Meldungen, die mir in dieser Woche besonders ins Auge gefallen sind: