Mittwoch, 26. November 2014

Digitale Transformation durch Prozessautomatisierung?

Von Ralf Keuper

Da dachten wir, mit der Digitalen Transformation würde das Banking flexibler, und schon tauchen die alten Rezepte wieder aus der Versenkung auf: Prozessautomatisierung sei der Schlüssel, so Steffen Lorenz, um der digitalen Transformation in den Banken zum Durchbruch zu verhelfen. Nur so sei das Ziel des "Seamless Banking" zu erreichen. Noch immer gebe es hier viel (Kostensenkungs-) Potential zu heben.
Alles in allem das altbekannte Rezept der Wettbewerbsstrategie nach Porter. Entweder Kostenführerschaft oder Differenzierung, hin und wieder auch mal beides zusammen, wenn es geht. 

Bereits 2001 setzte sich Don Tapscott in Rethink Strategy in a Network World kritisch mit Porters Wettbewerbsstrategie auseinander. Darin warf Tapscott Porter vor, noch immer in den Denkkategorien des Industriezeitalters verhaftet zu sein, d.h. Standardisierung und Effizienz gehen vor Effektivität. Zu dem Zeitpunkt hatte das Geschäftsmodell für Porter eine untergeordnete Bedeutung ("there is no such thing as a business model"). Ein Fehler, wie Tapscott schon damals sagte:
Our view is narrower than this. Quite simply, a business model refers to the core architecture of a firm, specifically how it deploys all relevant resources (not just those within its corporate boundaries) to create differentiated value for customers. Historically, strategists weren’t particularly concerned with business models, because each industry had a standard model, and strategists assumed the model in that industry. Although the auto manufacturer, the integrated steel company, the insurance company, the retailer, the oil company, and the bank were different, they shared the characteristic of vertical integration.
Der Schlüssel für dauerhaften wirtschaftlichen Erfolg in der Networked Economy liegt für Tapscott in der Geschäftsmodellinnovation. 

Nicht weit davon entfernt bewegt sich Dave Gray in The Connected Company wie in den Abschnitten Customers introduce complexity and variability into operations und customers resist standardization. Statt auf die Einführung und Einhaltung standardisierter Prozesse, komme es in der vernetzten Ökonomie auf die Services an:
While processes are designed to be consistent and uniform, services are co-created with customers each and every time a service is rendered. The difference is not superficial but fundamental. A process has only one customer: the person, who receives the final result. A process is rule-bound and tightly regulated. The quality of the process's output can be judged by the customer at the end of the line. A service on the other hand, is at its core a relationship between server and served. Service is work performed in support of another person. At every point of interaction, the measure of success is not a product but the satisfaction, delight or disappointment of the customer.  ...
Our companies have all been optimized for a perfect one-way-stream, the line of production, and these pesky customers are mucking about in our operations, and we have now a completely different problem to solve. We need to optimize not for the line of production but for the line of interaction, the front-line - the edge of the organization - where our people and systems come into direct contact with customers. It's a whole different thing. 
Dem braucht man eigentlich nicht mehr viel hinzuzufügen. Standardisierung und Prozessautomatisierung haben ihre Berechtigung in den Bereichen, die für den Kundenkontakt, die Interaktion von nachrangiger Bedeutung sind. An der Schnittstelle zum Kunden, ist die Wiedereinführung der industriellen Logik per Prozessautomatisierung kontraproduktiv. 
Aussagen wie 
Die größte Her­aus­for­de­rung ist jedoch, diese digi­tale Trans­for­ma­tion mit einer umfas­sen­den Pro­zes­s­au­to­ma­ti­sie­rung zu verbinden..
sind daher nicht wirklich hilfreich. Wichtiger ist der Blick auf das Geschäftsmodell und die Services sowie auf die Anforderungen einer digitalen Ökonomie, die ein Agieren in geschlossenen Systemen verbieten. Die Vergangenheit hat bei der Einführung von Business Process Engineering-Projekten und Six Sigma eigentlich schon zur Genüge die Defizite einer auf die industrielle Logik fixierten Vorgehensweise gezeigt. 

Das sind Rezepte für eine Welt, die es so nicht mehr gibt. Ganz sicher auch nicht im Banking. 

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