Donnerstag, 27. November 2014

Geschäftsmodellinnovation im Banking - In (noch) unbekanntes Terrain vorstossen (Mark Johnson)

Von Ralf Keuper

In den letzten Jahren hat die Zahl der Veröffentlichungen zum Thema Geschäftsmodellinnovation sprunghaft zugenommen. Die bekanntesten und derzeit wohl am meisten diskutierten Ansätze aus diesem Umfeld dürften Business Model You von Alexander Osterwalder u.a. sowie Der blaue Ozean als Strategie von W. Chan Kim und Renée Maouborgne sein. 
Daneben gibt es aber noch weitere Modelle, denen sich wertvolle Hinweise und Gedanken entnehmen lassen, wie Seizing The White Space. Business Model Innovation For Growth  And Renewal von Mark W. Johnson

Die Metapher "White Space" verwendet Johnson, um die Bereiche zu kennzeichnen, die das Unternehmen mit seinem Geschäftsmodell noch nicht anspricht, obwohl es eigentlich dazu in der Lage wäre:
The term “white space” has been used in business parlance to mean unchartered territory or an underserved market. But what I mean by the term is “the range of potential activities not defined or addressed by the company’s current business model, that is, the opportunities outside its core and beyond its adjacencies that require a different business model to exploit. .. What matters is that it describes activities that lie far outside a firm’s usual way of working and presents a series of unique and perplexing challenges to that organization. It’s an area where, relatively speaking, assumptions are high and knowledge is low, the opposite of conditions in the company’s core space. 
Dieser neue Raum an Möglichkeiten tut sich vor allem dann auf, wenn eine Branche, eine Industrie sich im Umbruch befindet, wie derzeit das Banking. 
Opportunities in your white space within often relate to predictable shifts in an industry´s basis of competition – the aspects of an offering for which a customer is willing to pay a premium price. Each shift puts emphasis on a different kind of innovation. 
Die aktuellen Herausforderungen im Banking, wie sie in erster Linie mit dem Begriff Digitalisierung verbunden werden, ebenso wie das Auftauchen neuer Mitspieler im Stammgeschäft der Banken und das veränderte Kundenverhalten, repräsentieren diese tektonische Verschiebung innerhalb der Branchenstruktur. 

Interpretiert man ein Geschäftsmodell als Hypothese darüber, wie der Markt und die Kunden sich gegenwärtig und in unmittelbarer Zukunft verhalten, dann müssen diese Annahmen einer ständigen Revision unterzogen werden, sofern man verhindern will, dass das Geschäftsmodell in die Phase des "Value Outflow", wie Adrian Slywotzky sie bezeichnet, übergeht. 

Johnson beschreibt verschiedene Stufen, die ein Branche in der Umbruchphase durchläuft. Stehen am Anfang die Funktionalität, Stabilität und Sicherheit im Vordergrund, geben später Innovationen den Ausschlag, die den Kunden eine Arbeits- und Zeitersparnis bringen:
Once most of the functionality and reliability requirements of consumers are met, the basis of competition shifts yet again. Customers begin to demand innovations that allow them to fulfill their jobs-to-be-done more quickly, more easily, or in a way more precisely tailored to their individual needs. Companies now compete through convenience and customization to garner premium prices. 
An dieser Stelle befinden wir uns im Banking derzeit in etwa. 

Doch damit ist die Entwicklung laut Johnson jedoch noch lange nicht an ihrem Endpunkt angelangt. Sobald die Anforderungen an Individualität und Verlässlichkeit erfüllt sind, bekommt die Frage des Preises bzw. der Kosten neues Gewicht: 
Whenever the basis of competition shifts to customization and convenience or fully to cost, customer’s jobs-to-be-done change in fundamental ways. So it is at these stages that companies most often find themselves at the limits of their current business models. To deliver value propositions that satisfy these new jobs and take advantage of the new opportunities for growth they represent, such companies must embark on business model innovation
Das alles stellt hohe Anforderungen an eine Organisation, an ihre Kultur. Derzeit entsprechen wohl nur wenige Geschäftsmodelle und die Organisationskulturen der Banken den genannten Kriterien. 
Ähnlich formuliert bzw. thematisiert das Elmar Borgmeier aktuell in Drei Dinge, die Banken dringend geregelt bekommen müssen.

Woraus bestehen die noch nicht genutzten Fähigkeiten, Potenziale der Banken (z.B. im Bereich Datenschutz, Digital Assets, Data Privacy)? Wo ist der "White Space" und was hindert die Bank daran, den Schritt in (noch) unbekanntes Terrain zu wagen? Was muss sich am Geschäfts- und am Organisationsmodell ändern? Wofür sind die Kunden auch in Zukunft noch bereit, die Dienste einer Bank in Anspruch zu nehmen? 

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