Donnerstag, 27. November 2014

New Banking: Strategieentwicklung als kreativer Akt

Von Ralf Keuper

In seinem Buch Strategy Safari kritisiert Henry Mintzberg die sog. Planungsschule für ihre Behauptung, eine Strategie lasse sich planen. Besonders deutlich formuliert Mintzberg seine Kritik in dem Beitrag Glanz und Elend der Strategischen Planung

Im Zeitalter der Digitalmoderne erscheinen Vorstellungen, die Zukunft lasse sich mittels ausgefeilter Planungen unter Kontrolle bringen, als antiquiert. 
Eine Strategie entwickelt sich permanent weiter. Annahmen müssen korrigiert, die zur Verfügung stehenden Mittel müssen umgeleitet, Mitarbeiter - im Idealfall - mit einer neuen Ausrichtung und neuen Aufgaben vertraut gemacht werden. 
Noch drastischer verläuft die Strategieentwicklung im ad hoc - Modus, also quasi während der Ausführung. Vorreiter auf diesem Gebiet ist die international renommierte Designberatung frog design. Dort versteht man, wie es in dem Beitrag Strategy as a Creative Act – Making Space for Radical Ideas heisst, Strategieentwicklung als kreativen Akt. 

Herkömmliche Strategiekonzepte bewerten eine Idee nach einem strengen Verfahren:
First, is this a good idea? Does it create value for customers? Is the technology required for the idea mature enough for use with real customers? Is the market very competitive? Are there structural barriers to sustain a competitive advantage? 
Second, is this a good idea for us? Does it fit with our current competencies? Do we have the knowledge and skill to do this? Does the proposed product/service fit with our brand? Do we have access to the markets, channels, and customers who would want this product or service?
Das Ende vom Lied ist, so der Autor Timothy Morey, dass radikale Ideen in diesem Raster keine Chance haben.  
However you weigh them, these sorts of frameworks will almost always kill radical ideas. And they will prioritize ideas and opportunities that are closest to your core business today.
Was also kann man tun, um Raum für radikale Ideen zu schaffen, die so gar nicht zum eigenen Geschäfts- und Kundenverständnis passen wollen? Als Beispiel für radikale Ideen, die in typischen Großkonzernen wohl kaum eine Chance auf Realisierung gehabt hätten, nennt Morey u.a. iTunes und PayPal. 

Morey empfiehlt als Gegenwicht zu einem auf Rationalität, Logik, Induktion und Deduktion basierenden (Controller-) Denken, das auf Edward de Bono zurückgehende Laterale Denken anzuwenden. 
Embracing lateral thinking will allow you to be more open to new ideas, and to see the world as it could be, rather than the way it is.
Eine Bank, die nach meinem (äußeren) Eindruck, eine ähnliche Vorstellung, zumindest von kreativer Produktentwicklung, hat, ist die Erste Bank in Österreich, die neben einem Innovations-Hub auch über ein S-Lab verfügt. 

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