Mittwoch, 17. Dezember 2014

Banken und Sparkassen auf dem Weg in die Strategiefalle?

Von Ralf Keuper

Da machen die Sparkassen mal einen mutigen Schritt, wie bei der Übernahme des Anbieters für Online-Payment, PayOne, und da wird, wie hier, noch immer gemäkelt. Man kann es halt keinem recht machen. 

So ist es wohl.

Dennoch wird an dem neuesten strategischen Zug der Sparkassenorganisation, zumindest für mich, das Dilemma der Banken und Sparkassen einmal mehr deutlich. In gewisser Hinsicht kann man auch von einer Strategiefalle sprechen. Nach meinem Kenntisstand hat Eileen Shapiro diesen Begriff in ihrem Buch Die Strategiefalle: Wege aus dem Teufelskreis der Management-Fehlentscheidungen als Erste gebraucht. Nach der Lektüre, die schon einige Jahre zurückliegt, konnte ich mich nur der Rezension Keine Wege aus der Strategiefalle in der FAZ anschließen. Obschon das Buch nicht hielt, was es versprach, erscheint mir die Metapher der Strategiefalle brauchbar. 

Unter einer Strategiefalle können wir einen Zustand beschreiben, in den sich ein Unternehmen oder sogar eine ganze Branche hinein manövriert hat, hat lassen - aus der es kaum noch ein Entkommen gibt, da die Handlungsoptionen zu gering und das Risiko zu deren Umsetzung zu hoch ist. Der Gegner hat einen Belagerungsring gezogen. Zusätzlich sind zahllose Mineure dabei, unterhalb der Festungsmauern Minen anzulegen. 

Was kann ein Befehlshaber tun, um sich und seine Truppen aus dieser misslichen zu befreien?
  • Auf Hilfe von außen, z.B. durch Verbündete, warten/hoffen
  • Den Ausbruch wagen
  • Den strategischen Rückzug einleiten, sofern noch möglich
  • Waffenstillstandsverhandlungen aufnehmen
  • Auf Zeit spielen 
  • Gezielte, kleine Stiche setzen
  • .... 
Die Banken und Sparkassen verfügen derzeit - glücklicherweise - noch über weitere Optionen, wie die Übernahme von Unternehmen, die über Know How und einen Marktzugang verfügen, die man selber nicht hat. Außerdem besteht die Möglichkeit, die eigenen Kernkompetenzen auf andere, neue Felder anzuwenden, das Kerngeschäftsfeld zu erweitern. 

Nur - was sind eigentlich die Kernkompetenzen einer Bank?

Wohl kaum E-Commerce, Logistik, Einzelhandel oder Medien. Dagegen können die Banken in den Bereichen Sicherheit, Risikomanagement, Compliance und persönliche Beratung rund um das Thema Finanzen punkten. 

So in etwa würde das Urteil im Sinne der Theorie der Kernkompetenzen von Hamel/Prahalad ausfallen. 
Die stichhaltigsten Argumente, die gegen dieses Modell erhoben wurden, stammen m.E. von Henry Mintzberg. Mintzberg ordnet das Modell der Kernkompetenzen der Lernschule zu. Diese fasst Kompetenzen jedoch (implizit) statisch auf. Lernen bringt demnach nur in gewohnten oder nah verwandten Umgebungen den gewünschten Erfolg. Dem hält Mintzberg entgegen:
Aber sind Kompetenzen wirklich ein Unterscheidungsmerkmal einer Organisation? Könnten sie nicht ebenso ein Charakteristikum des Kontextes, der Zeit oder sogar der Anwendung sein? Anders ausgedrückt: Kann sich eine Organisation ihrer Stärken wirklich sicher sein, bevor sie sie erprobt hat? Jede strategische Veränderung bringt neue Erfahrungen mit sich - einen Schritt ins Ungewisse, ein Risiko eingehen. Aus diesem Grund kann sich keine Organisation im voraus sicher sein, ob sich eine bestimmte Kompetenz letzten Endes als Stärke oder als Schwäche erweisen wird. ...
Außerdem muss sich jede Organisation, die vor einer wirklich neuen Situation steht, normalerweise in einen Lernprozess hineinbegeben. Nur so findet sie heraus, was vor sich geht. ... Wenn also ein Unternehmen in einer reifen Branche mit einer noch nie dagewesenen Veränderung konfrontiert wird - etwa mit einem technologischen Durchbruch, der die alten Rezepte mit einem Schlag obsolet macht -, muss es in einen Lernprozess eintreten, um neue, durchführbare Strategien zu entwickeln.(in: Strategy Safari)
Dieser Lernprozess steht den Banken und Sparkassen, aber nicht nur ihnen, noch bevor bzw. die Antwort auf die Frage, die (nicht nur) Theodore Levitt für die wichtigste hielt:

In welchem Geschäft sind wir überhaupt?

Oder anders: Wo liegt unsere wahre Stärke?

Eine Frage, die sich auch die großen Internetkonzerne stellen müssen. Denn auch sie unternehmen derzeit zahlreich Ausflüge in Branchen, die mit ihrem ursprünglichen Geschäftsmodell nur noch entfernt etwas zu tun haben. Auch sie können der Gefahr der Verzettelung erliegen. 

Zurück zu den Banken und Sparkassen:

Liegt die wahre, bisher im Verborgenen gebliebene, Stärke der Banken und Sparkassen im E-Commerce, im Einzelhandel, in der Logistik? Sicher - die Aktivitäten zielen auf die Transaktionsabwicklung, nicht auf die Lieferung von Waren. Lässt sich diese Trennung auf Dauer so durchhalten? Kann man einen so hohen Spezialisierungs- und Standardisierungsgrad erreichen, so dass man als Anbieter nicht mehr austauschbar ist und eine Marktmacht repräsentiert, an der niemand vorbei kann?

Ist der Vorsprung der Platzhirsche nicht schon zu groß? Hat man sich vielleicht auf ein Terrain hinausgewagt, das von anderen beherrscht wird, die nur auf diesen Zug warten, um die Kräfte zu binden? Derweil muss das eigentliche Geschäft weiter betrieben und nach Möglichkeit ausgebaut werden, das aber selber von verschiedenen Seiten attackiert wird. 
Kurzum: Wann tritt die Überdehnung der Kräfte ein? 

Kann man an mehreren Fronten gleichzeitig kämpfen, noch dazu, wenn diese von einer Dynamik, einer Wettbewerbsintensität geprägt sind, die man in dieser Form bisher noch nicht kannte?

Wie lässt sich verhindern, dass man in die Strategiefalle tappt, aus der es, wenn sie erst einmal zugeschnappt hat, kaum noch ein Entrinnen gibt?

Wie lässt sich das Know How, die eigentliche Stärke der Banken den Neuen Realitäten am Markt anpassen, wie können sie auf neue Geschäftsfelder übertragen werden?

Muss man dazu vielleicht erst einen Schritt zurückgehen, also in gewisser Weise: Zurück zu den Wurzeln?

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