Montag, 20. April 2015

New Banking: Service vs. Beratung, Analog vs. Digital?

Von Ralf Keuper

In meinem letzten Blog-Beitrag Digitales Banking mit dem Organisationsmodell des 20. Jahrhunderts? ("Das Schloss 2.0") habe ich mich kritisch mit dem Ansatz des digitalen Servicecenter, wie ihn Nils Hafner u.a. in Anlehnung an Deloitte, entworfen hat, auseinandergesetzt. 

Nils Hafner hat auf meine Kritik in zwei Kommentaren geantwortet. Einen weiteren Kommentar gab er in CRM Trends 2015 - Digitalisierung kommt im Service an!

Mein Haupteinwand war bzw. ist, dass das vorgestellte Modell noch immer in dem alten Denken in Hierarchien und Funktionen verhaftet ist, und daher ein zu großes Gewicht auf Zuständigkeiten, Standardisierung und Automatisierung gelegt wird. Weiterhin halte ich den Ansatz des digitalen Servicecenters angesichts der Verbreitung von Netzwerkorganisationen und Plattformen im Banking für überholt. 

Demgegenüber wendet nun Nils Hafner ein, sofern ich ihn jetzt richtig wiedergebe, dass die Digitalisierung eine genaue Zuordnung, Unterscheidung der Kundenbedürfnisse mit sich bringt, ja sie erst in dieser Form ermöglicht. Insofern ist eine genaue Zuordnung des Kundenbedarfs zu einem frühen Zeitpunkt möglich, ohne dass der Kunden noch große interne Schleifen drehen muss. Für alle Fälle, die ein hohes Maß an Gleichförmigkeit und Wiederholbarkeit aufweisen, wie z.B. Adressänderungen, können standardisierte Services eingesetzt werden. Jeder weitere darüber hinausgehende Bedarf, gilt als Beratung, d.h. hier geht um Verständnisfragen, die im Dialog geklärt werden können, bzw. erst hier geklärt werden müssen. 

Letztendlich läuft das auf die Unterscheidung Service vs. Beratung und Analog vs. Digital hinaus. 

So weit so gut. Es wäre gewiss wirklichkeitsfremd davon auszugehen, dass jedes Kundenbedürfnis einzigartig ist und daher eine individuelle Betrachtung erfordert. Insofern ist Standardisierung in bestimmten Bereichen nötig. 

Dave Gray definiert in The Connected Company die Serviceorientierung fast schon diametral. Seiner Ansicht nach besteht das Problem der meisten Unternehmen und Banken darin, dass sie noch immer uni-direktional arbeiten, d.h. die Aktionen gehen vom Unternehmen zum Kunden, direktes Feedback, unmittelbare Interaktion mit den Kunden ist nicht vorgesehen. Dazu sind die Prozesse auch nicht geeignet, da sie noch immer der Logik des Industriezeitalters im Sinne von Effizienz und Standardisierung verhaftet sind. Jegliche unvorhersehbare, spontane Reaktion von außen ist darin nicht vorgesehen, sie würde den geordneten Ablauf ohnehin nur gefährden. Service-orientierte Unternehmen, die in Zukunft das Bild dominieren werden, folgen einem grundlegend anderen Denken. 
Nicht alle Unternehmensbereiche müssen in dieser Weise organisiert sein. Es bleiben auch weiterhin Zonen der Stabilität, Gray nennt sie Back Stage. Auf die Terminologie der Bank-IT übertragen: Back End. Im Front End dagegen sind dagegen Flexibilität und hohe Anpassungsfähigkeit erforderlich. (Vgl. dazu: Die Bank als Plattform #2)

Gray schreibt u.a.
While processes are designed to be consistent and uniform, services are co-created with customers each and every time a service is rendered. The difference is not superficial but fundamental. A process has only one customer: the person, who receives the final result. A process is rule-bound and tightly regulated. The quality of the process's output can be judged by the customer at the end of the line. A service on the other hand, is at its core a relationship between server and served. Service is work performed in support of another person. At every point of interaction, the measure of success is not a product but the satisfaction, delight or disappointment of the customer. ...
Our companies have all been optimized for a perfect one-way-stream, the line of production, and these pesky customers are mucking about in our operations, and we have now a completely different problem to solve. We need to optimize not for the line of production but for the line of interaction, the front-line - the edge of the organization - where our people and systems come into direct contact with customers. It's a whole different thing. (Vgl. dazu: Digitale Transformation durch Prozessautomatisierung?)
Gray unterscheidet nicht weiter zwischen Beratung und Service. Sie sind, so weit ich ihn verstehe, deckungsgleich. Den Gegensatz zum Service bildet für ihn der Prozess, der Standard.

Mag sein, dass es sich hier nur um begriffliche Differenzen zwischen diesem Modell und dem von Hafner und Deloitte handelt. Nach meinen Eindruck liegen die Differenzen jedoch tiefer. Der Punkt bedarf noch weiterer Diskussionen. 

Eine weitere Unterscheidung, die sich in dem Zusammenhang treffen lässt, ist die zwischen digital und analog. Digital in dem Sinne, dass es möglich ist, Kunden genau zuzuordnen, identifizieren und ihr Bedürfnis bewerten und, sofern möglich, lösen zu können - Service also. Analog dagegen bedeutet, das eigentliche Problem mit dem Kunden zusammen zu definieren - im Dialog. Klassische Beratung also.

Das führt uns zu dem Modell der Synchronen Bank. Vor einigen Monaten schrieb ich zur Unterscheidung zwischen Analogem und digitalem Banking:
Die Vertreter des herkömmlichen, klassischen Banking heben gerne die Bedeutung der persönlichen Beziehung mit den Kunden, die sich über einen langen Zeitraum entwickelt hat, hervor. Im selben Atemzug wird die Relevanz der stationären Filialen, als verlässlicher und vertrauter Anlaufstelle für die Kunden hervorgehoben. Ein vorwiegend analoges Banking also.
Demgegenüber sind die Protagonisten des digitalen Banking davon überzeugt, dass es künftig keiner physischen Filialen mehr bedarf. Der persönliche Kontakt lässt sich auf die direkte, situations- und zeitpunktbezogene Kommunikation über Internet/Smartphones reduzieren. Der Aufbau einer persönlichen Beziehung mit einem bestimmten Berater/bestimmter Beraterin ist nicht mehr nötig. Dafür ist das Geschäft zu wechselhaft, der technologische Fortschritt in der Kommunikation zu rasant, um sich noch auf derartige Konstanten ein- bzw. verlassen zu können.
Kann die Sychronisierung durch das digitale Servicecenter in dem von Hafner und Deloitte angedachten Sinn gelingen? Ist dieses Modell flexibel und durchlässig genug, um spontan reagieren zu können? Verfügt es über lose Kopplungen, sowohl intern wie auch extern, die die Organisation, die Bank in die Lage versetzen, Kundenbedürfnisse ebenso wie Risiken zu antizipieren, die sog. Schwachen Signale früh- bzw. rechtzeitig zu erkennen? Kann sie in dieser Disziplin mit den Plattformen, Netzwerkorganisationen und digitalen Ökosystemen überhaupt konkurrieren? Läuft der Medienwandel nicht schon längst an den Banken vorbei, in die Kanäle der großen Internetkonzerne wie Google, facebook, Amazon, Apple, Alibaba, PayPal & Co? Welche Reichweite, welchen unverwechselbaren Content hat eine Bank dem entgegenzusetzen? Werden nicht viele Kundenbedürfnisse auf anderen Plattformen und Kanälen gelöst, ohne überhaupt bei einer Bank aufgeschlagen zu sein?

Der Digitale Wandel in Kombination mit dem medialen Wandel ist die eigentliche, die große Herausforderung der Banken. Die hierfür passenden Modelle müssen, so weit ich sehen kann, erst noch gefunden werden, sofern es sie überhaupt noch gibt ;-)

Wir werden sehen. 

Weitere Informationen:


Kommentare:

  1. Hübsche Replik, lieber Herr Keuper. Danke. Die Definition von Gray teile ich nachvollziehbarerweise nicht. Sie entspricht auch nicht der Realität. Kunden wenden sich heute vorwiegend aktiv an Ihre Bank und die Bank reagiert darauf bedürfnisgerecht. Das gilt vor allem für die Beratung. Nicht umsonst sind die meisten Anlage und Hypothekarkunden nach wie vor Kunden von Banken. Dass der eine dieses Bedürfnis gern analog, der andere gern digital befriedigen möchte, daran besteht ja lein Zweifel. Die Digitalisierung trägt jedoch dazu bei, zu verstehen, welches Bedürfnis der Kunde wirklich hat. Und vor allem, ob er eine reine Problemlösung (in meiner Terminologie: Service) möglichst richtig in möglichst kurzer Zeit erwartet oder eine 100%ig individualisierte Lösung. Für den ersten Fall sollte das digitale ServiceCenter, wie aufgezeigt zuständig sein. Es sollte aber auch erkennen, wann der Kunde eine 100%ig für ihn passende individuelle Lösung erwartet bzw. benötigt und dann einen weitergehenden Beratungstermin von Mensch zu Mensch vereinbaren. Dass letzteres mit Kosten verbunden ist, muss nicht weiter erwähnt werden.
    Herzlichst Ihr Nils Hafner

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    1. Hallo Herr Hafner, das Modell des digitalen ServiceCenter könnte nur dann zum Erfolg führen, wenn die Zeiten sich kaum gewandelt hätten, d.h. die Banken noch immer tonangebend in Finanzfragen wären, ihr Vertrauen nicht gelitten hätte und noch leidet und die Digitalisierung nicht in dieser Form Realität wäre. Dann müssten die Banken sich nur mit anderen Banken auseinandersetzten. Die neuen Anbieter wollen das gerade nicht; sie verstehen sich nicht als klassische Bank.

      Die Welt hat sich gewandelt. Die Banken werden zwischen FinTech-Startups und den großen Internetkonzernen in die Zange genommen. Die Banken reagieren darauf mit dem Modell "Neuer Wein in alten Schläuchen", indem sie versuchen, das Netz in ihren eigenen Organisationsgrenzen nachzubilden. Das kann nicht funktionieren, da die Außenwelt, sprich FinTech-Startups, Internetkonzerne, Telekommunikationskonzerne, E-Commerce-Unternehmen und natürlich die Kunden ein weitaus höheres Wissen und über deutlich mehr Kreativität verfügen, wie jede auch noch so große Bank. Der Kombination aus Mediennutzung, E-Commerce und Banking, wie sie die großen Internetkonzerne anbieten, haben die Banken kaum etwas entgegenzusetzen.

      Um es mal mit F.A. von Hayek auszudrücken:

      "Aus einem gelenkten Prozess, kann nicht Größeres entstehen, als der lenkende Geist voraussehen kann."

      In Zeiten, in denen die Wertschöpfungsketten der Banken sich aufzulösen beginnen (Disintermediation, Unbundling Vgl. dazu: http://www.it-finanzmagazin.de/why-is-there-any-bank-unbundling-heisst-das-neue-stichwort-13407/) sind alle Versuche, die "Welt von Gestern" mittels intern vollzogener digitaler Transformation zu konservieren, zum Scheitern verurteilt. (Vgl. dazu: http://bankstil.blogspot.de/2014/06/banken-mittels-digitaler-transformation.html)
      An diesem Befund ändert auch das Modell der Digitalen Service Center wenig, ja es ist in seiner jetzigen Form m.E. sogar ein Symptom dafür.

      Viele Grüße

      Ralf Keuper

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  2. Neee, lieber Herr Keuper. das digitale ServiceCenter ist ja für die Herausforderer genauso relevant wie für die Banken. In dem Moment, in dem diese eine Masse an Kunden haben (was momentan noch nicht der Fall ist) fällt eine Masse von Service an. Selbst Bill Price (2014) geht ja nun nicht mehr davon aus, dass Service vollständig vermeidbar ist. Bezüglich Kreativität erlebe ich gerade bei einigen Banken einen wohltuenden Wandel. Herzlichst Ihr Nils Hafner

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    1. Mag sein, lieber Herr Hafner, nur ändert das nichts daran, dass der Informationsfluss bzw. der Medienwandel an den Banken vorbei läuft. Selbst wenn sie ihre digitalen Servicecenter zur höchsten Vollendung führen, bringt das nicht viel für das Gesamtgeschäft, weil sie kaum noch jemand direkt aufsucht. Der Großteil der Erlöse geht in andere Kanäle, in die derjenigen, die über die nötige Reichweite im Netz verfügen, wie facebook. In der Medienbranche findet dieses Machtbeben bereits statt. Eine Branche, die so informations- und technologieintensiv ist, wie die Banken, kann sich diesem Wandel nicht entziehen. Welchen unverwechselbaren Content wollen die Banken in die Waagschale werfen? Welche selbstentwickelte Technologie? Sie sind schon jetzt auf der Informations- und Technologieseite abhängig von Apple, Google, Samsung u.a., ohne dass es ihnen bewusst ist.

      Das Problem ist, dass die Banken irgendwann nur noch für den Service, die Abwicklung zuständig sind, wie die Call Center schon heute, also reines Fulfillment, Kurzum austauschbar. Ein digitales Service-Center beschleunigt diesen Prozess nur noch.

      Viele Grüße

      Ralf Keuper

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    2. Kurzer Zusatz noch: Die großen Herausforderer aus den Reihen der Internetkonzerne dürften den Banken in Sachen Service kaum nachstehen. Wenn beispielsweise Apple iTunes mit 800 Millionen Nutzern managen und Amazon ebenfalls mehrere hundert Millionen Kunden bedienen kann, dann bekommen sie den Service, wie die Banken ihnen erst noch implementieren müssen, sicher auch noch hin ;-)

      Viele Grüße

      Ralf Keuper

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