Mittwoch, 27. Mai 2015

Personalführung, Organisation und Kommunikation: Die eigentlichen Herausforderungen der FinTech-Startups

Von Ralf Keuper

Die Vertreter der Organisationsforschung ebenso wie Management-Autoren sind seit Jahrzehnten auf der Suche nach den entscheidenden Erfolgsfaktoren langlebiger Unternehmen. Die Ergebnisse blieben bisher weit hinter den Erwartungen zurück, wie nicht nur Alfred Kieser und Alexander Nicolai in Dialog Erfolgsfaktorenforschung feststellen. 

Scheinbar gibt es nicht "das" Erfolgsrezept für den dauerhaften Erfolg eines Unternehmens. Von dieser Regel bilden auch die FinTech-Startups keine Ausnahme. Die beste mir bekannte Untersuchung aus dem Bereich ist die von Arie de Geus, dem ehemaligen Strategie-Vorstand von Royal Dutch-Shell, der seine Forschungsergebnisse u.a. in seinem Buch Jenseits der Ökonomie dokumentiert hat. Andreas Zeuch hat dazu eine lesenswerte Rezension verfasst. Lesenswert auch An interview with Arie de Geus und Die Überlebenskünstler. Ferner das "Frühwerk" von Peters/Waterman Structure is Not Organization.

Dagegen mag nun der Einwand erhoben werden, dass Startups sich vorwiegend im Internet bewegen und damit dessen Regeln unterworfen sind, die deutlich von denen der Old Economy abweichen. Das ist ein Trugschluss. Für Startups gelten die Regeln guter Unternehmensführung noch mehr, als für Produktionsbetriebe, die auf die Qualität ihrer Erzeugnisse verweisen können, die in gewisser Weise für sich selbst sprechen. Das ist bei Internet-Startups anders. Hier entscheidet vor allem das äußere Erscheinungsbild, die Kommunikation nach außen, aber selbstverständlich auch nach innen. 

In ihrem lesenswerten Paper Corporate Survival In a New Buisness Environment -  A Declartation of Interdependence beschreiben Hans V.A. Johnsson und Per Erik Kihlstedt die Regeln, die ihrer Ansicht nach in der Fourth Economy gelten:
  • Fast, unpredictable change, with unexpected influences from all corners, science, technology (much of it accessible at low cost), politics, socioeconomic and cultural trends. 
  • Wealth creation and productivity derived from ”minds in interaction” (research, innovation, diversity, communication etc.), not from “assets” (of whatever kind). 
  • Interdependence, virtual relationships, ”the network economy”, globalization, “the flat company” – not only the much touted “flat world”, replacing traditional hierarchies and vertical relations. 
Daraus folgt:
  • The end of “business as usual” and the prioritizing of flexibility 
  • The end of relevance of traditional balance sheets, and an emphasis on education and relationships 
  • The end of traditional formal company structures, and a highlight on networks
Der Unternehmenswert ist damit stark von der Außenwahrnehmung der Stakeholder abhängig:
What is then the value of a company? Well, it is created in the mind of a beholder and is based on his or her perception, at this moment, and in the existing situation, of the company’s ability to survive, grow, and be profitable. This is the only way to read some sense into the wild roller coaster of company valuations (such as Chrysler´s!). To create value in the eyes of the potential interested parties, a company must measure and communicate these abilities in a transparent and reliable way. 
Auf einer ähnlichen Argumentationslinie bewegen sich Greg Satell und Jay Deragon

Anspruch und Wirklichkeit dürfen auf Dauer keinen Gegensatz bilden. Die Stakeholder und die digitale Öffentlichkeit  haben für gewöhnlich ein feines Gespür dafür, ob die Außendarstellung mit der Realität übereinstimmt. Wenn Startups beispielsweise die Unzufriedenheit einiger Mitarbeiter und die Fluktuation u.a. darauf zurückführen, dass nicht jeder den Anforderungen eines rasant wachsenden Startups gewachsen sei, dann spricht da durch die Zeilen in Ansätzen ein Sozialdarwinismus, wie er aus den Zeiten des Manchester-Kapitalismus belegt ist. 

Demgegenüber schreibt de Geus:
Wenn das Überleben bedroht ist, wird die Gemeinschaft immer zunächst die Vermögenswerte aufgeben und versuchen den Inhalt oder Charakter ihrer ökonomischen Aktivität zu verändern, bevor sie Menschen aufgibt.
Wenn sich dieses Prinzip schon für existenzbedrohende Krisen bewährt hat, um wie viel mehr müsste das dann für Wachstumsphasen gelten.

Von der Diagnose fehlender Anpassungsfähigkeit nimmt sich die Führung einiger Startups merkwürdigerweise wie selbstverständlich aus. Es zeigt sich nicht selten, dass die Unternehmensgründer ab einer bestimmten Organisationsgröße an die Grenzen ihrer Führungsfähigkeiten, ihrer Leitungsspanne geraten.

Gleiches gilt natürlich auch für den Umgang mit den Kunden. Sollten sie den Eindruck gewinnen, dass die Versprechen nicht eingehalten werden, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sie sich abwenden. Nötig ist daher, wie Kihlstedt und Johnsson aber auch de Geus schreiben, eine hohe Sensibilität für die Signale der Außenwelt, den Reaktionen von Seiten der Interessengruppen, wie Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten, Presse und Öffentlichkeit genüber. Die Abhängigkeit ist größer, als viele, auch aus dem Startup-Umfeld, häufig noch annehmen. 

So gesehen ist für das langfristige Überleben eines Startups weniger die Frage der Finanzierung (so wichtig sie auch ist, gerade in der Anfangsphase) und der User Experience entscheidend, als vielmehr die klassischen Fragen der Personalführung, der Organisation und Kommunikation. Daran wird sich auch in Zukunft wenig ändern.  

Weitere Informationen:

FinTech-Startups und der "Halo-Effekt"

Keine Kommentare:

Kommentar veröffentlichen