Freitag, 2. Oktober 2015

Glanz und Elend dezentraler Organisationen am Beispiel der Sparkassen und Genossenschaftsbanken

Von Ralf Keuper

Dezentrale Organisationsformen erleben in der Wirtschaftsgeschichte in regelmäßigen Abständen eine Renaissance. Im späten Mittelalter war es das Handelsnetzwerk der Hanse, das mit seiner betont dezentralen Struktur und seinen informellen Beziehungen für Jahrhunderte den Handel auf der Nord- und Ostsee dominierte. Eine bisher einmalige Erfolgsgeschichte. 

Für den Niedergang der Hanse macht die Forschung eine Vielzahl von Gründen verantwortlich, darunter an prominenter Stelle das Beharren auf veralteten Strukturen und Annahmen, was zu einem bis dahin ungekannten Ausmaß an Bürokratie führte. Ferner kam die Verschiebung der Handels-, Waren- und Informationsströme, wie z.B. in Richtung Atlantik, hinzu.
Andere Organisationen, die sich besser an die veränderten Umweltbedingungen angepasst hatten, wie die East India Company, dominierten fortan die Weltmeere und über Kooperationspartner weite Teile des Binnenhandels. 

Die Sparkassen und Genossenschaftsbanken waren gegen Mitte des 19. Jahrhunderts die Antwort auf die zunehmende Industrialisierung, welche Gewerbetreibende und Normalbürger zurückzulassen drohte. Bis weit in das 20. Jahrhundert erwies sich die dezentrale Organisationsform der Sparkassen und Genossenschaftsbanken als vorzüglich geeignet, um den Kundenwünschen, vor allem der Privatkunden, gerecht werden zu können. Das Girokonto und die Filiale sind hierfür sinnbildlich. 

Seit einigen Jahren jedoch treten die Grenzen dieses einstmals erfolgreichen Organisationsmodells immer deutlicher hervor. Die aktuelle Niedrigzinsphase sowie die Regulierung beschleunigen den Zerfallsprozess. 

Vor nunmehr vier Jahren habe ich mich in dem Beitrag Sparkassen und Genossenschaftsbanken – quo vadis? mit der Zukunft beider Institutsgruppen beschäftigt. 

Seinerzeit schrieb ich:
Die große, und entscheidende, Stärke beider Gruppen besteht in der Fähigkeit, ihren Mitgliedern die Freiheit zu lassen, sich vorübergehend von der Herde abzusetzen und zu experimentieren. Hat sich das Experiment in der Praxis bewährt, wird die fertige Lösung häufig vom Verbund aufgenommen und zentral verteilt. Auf diese Weise kommt es immer wieder zu gegensätzlichen Tendenzen im Verbund: Ein Spiegelbild der Gesellschaft wie das Beispiel der Sparda-Bank München zeigt. Dadurch wird aber auch Stillstand verhindert und die Akzeptanz in der Öffentlichkeit gesichert. Gerade deshalb ist die Kritik von Hartmann-Wendels u.a. an dem Papier von Hilgert u.a. berechtigt. Eine vertikale Konzentration würde die genannten Vorteile fast vollständig zunichte machen, weil dadurch einer „Konzerndenke“ Vorschub geleistet wird, die sich diametral zum Selbstverständnis der Sparkassen und Genossenschaftsbanken verhält. Hinzu kommt, dass sich ein positiver betriebswirtschaftlicher Effekt durch die Bildung großer Regionalbanken nicht automatisch einstellt.
Zwar bin ich auch heute noch der Ansicht, dass das in dem Text erwähnte Modell von Hilgert u.a. am Ziel vorbei geht. Gleichwohl muss ich die Kernaussagen heute zurücknehmen. Das Modell, das ich darin beschrieb, war bereits damals idealtypisch. Trotzdem war ich zu dem Zeitpunkt (noch) der Ansicht, dass Sparkassen und Genossenschaftsbanken diesem Ideal recht nahe kamen.

Das hat sich in den letzten Jahren ins Gegenteil verkehrt. 

Es zeigt sich immer mehr, dass die Sparkassen und Genossenschaftsbanken mit den Umweltbedingungen, wie dem Aufkommen neuer z.T. branchenfremder Mitbewerber, dem Wertewandel und dem veränderten Mediennutzungsverhalten der Kunden nicht mehr Schritt halten können. Während man öffentlich an dem Filialgedanken festhält, wird eine Filiale nach der anderen geschlossen. Die gerne hervorgehobene Geschlossenheit hat tiefe Risse bekommen, wie zuletzt bei dem öffentlichen Gezerre der Sparkassenorganisation bei der Frage um den Haftungsverbund. Das Thema Paydirekt bedarf in dem Zusammenhang keiner weiteren Erwähnung. Zuvor konnte der Beobachter bei den Genossenschaftsbanken während der schwierigen Geburt des gemeinsamen Rechenzentrums Fiducia/GAD zu dem Schluss kommen, dass auch hier nicht alles "eitel Sonnenschein" ist. 

Die genannten Schwächen würden nicht weiter ins Gewicht fallen, wenn die Sparkassen und Volksbanken technologisch und organisatorisch in der Lage wären, dem Wandel, der sich in der Bankenbranche derzeit vollzieht, gerecht zu werden. Das Tempo, das Apple, Google, Amazon, Alibaba und Co. vorlegen, die enormen Investitionen der genannten Unternehmen in die Infrastruktur und Machine Learning, ist für die behäbigen Sparkassen und Genossenschaftsbanken zu hoch, der nötige Aufwand schon jetzt zu groß. Und in naher Zukunft kommt mit dem Internet of Things noch ein weiteres Thema hinzu. 

Besonders schwerwiegend ist der Verlust der Digitalen Souveränität der Banken und Sparkassen. Sie machen jeden Versuch zunichte, mit der gewohnten Strategie den neuen Herausforderungen zu begegnen. Die vertikale und horizontale Integration der Technik reichen alleine nicht mehr aus. Das Geschäft hat sich in Kanäle (Digitale Ökosysteme) verlagert, zu denen die Banken kaum noch Zugang haben - ein Trend, der sich in den nächsten Jahren noch verstärken wird. Hoffnungen über die Beziehungen zur Politik das Unheil noch abwenden zu können, werden sich zerschlagen. Fragen dieser Tragweite lassen sich nicht mehr über nationale, nicht einmal mehr europäische Netzwerke zufriedenstellend behandeln. 

Wer mit der Branche vertraut ist, dürfte Zweifel haben, ob die IT-Töchter der Sparkassen und Genossenschaftsbanken, Finanz Informatik und Fiducia/GAD, noch ausreichen, um mit der technologischen Entwicklung Schritt zu halten; eher sind sie ein Klotz am Bein (Anders formuliert: Sie sind das Problem, als dessen Lösung sie sich ausgeben). Sollten die Hoffnungen tatsächlich auf den beiden Rechenzentren ruhen, besteht zur Sorge reichlich Anlass. 

Wie auch immer. Die dezentrale Organisationsform der Sparkassen und Genossenschaftsbanken hat sich überlebt.  

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