Samstag, 19. Dezember 2015

Das Organziational Design der Banken ist nicht zukunftsfähig

Von Ralf Keuper 

Die Banken, dieser Eindruck verfestigt sich immer mehr, werden durch die fortschreitende Digitalisierung und den Medienwandel an die Grenzen ihrer Organisationsstrukturen sowie ihrer Unternehmenskultur geführt. Auf Seiten der IT macht sich dies in sog. Spaghetti-Infrastrukturen bemerkbar, wie bei der Deutschen Bank. 

Abgesehen davon ist die Ablauf- und Aufbauorganisation der meisten Banken noch immer auf einen Markt ausgelegt, der so eigentlich nicht mehr existiert. Besonders deutlich wird dies an den Anreizsystemen der Banken, die auch nach der Finanzkrise nicht wirklich reformiert wurden. Zwar nehmen die Stimmen selbst aus den Reihen der Banken zu, wonach die Bezahlung der Banker einer Korrektur nach unten bedürfte; es bleibt indes, von einigen Ausnahmen abgesehen, bei Absichtserklärungen. 

Das Thema des Organizational Design erfreut sich vor allem in der englischsprachigen Welt großer Beliebtheit. Einer der Wortführer dieses Ansatzes ist Jay Galbraith. Seine Theorie gut zum Ausdruck bringt der Beitrag The Star Model

Zum Punkt Rewards heisst es dort:
The purpose of the reward system is to align the goals of the employee with the goals of the organization. It provides motivation and incentive for the completion of the strategic direction. The organization’s reward system defines policies regulating salaries, promotions, bonuses, profit sharing, stock options, and so forth. A great deal of change is taking place in this area, particularly as it supports the lateral processes. Companies are now implementing pay-for-skill salary practices, along with team bonuses or gainsharing systems. There is also the burgeoning practice of offering nonmonetary rewards such as recognition or challenging assignments. 
The Star Model™ suggests that the reward system must be congruent with the structure and processes to influence the strategic direction. Reward systems are effective only when they form a consistent package in combination with the other design choices.
So rein gar nichts jeglicher Form von Anreizsystemen abgewinnen kann dagegen Niels Pflaeging, Hauptvertreter des Beta Kodex, vormals Beyond Budgeting, in Deutschland, wie in Anreizung gehört verboten!

So viel ist sicher: Das Vergütungs- und Anreizsystem der Banken in seiner jetzigen Form ist für die Herausforderungen, die noch auf die Banken warten, ungeeignet. Wenn sich die Jahresgehälter von gewöhnlichen Sparkassendirektoren auf die Millionen-Euro zu bewegen und die Pensionsansprüche dementsprechend angepasst werden, dann läuft irgendetwas falsch, vor allem dann, wenn dies mit Filialschließungen und dem Drehen an der Gebührenschraube, wie bei der Sparkasse Herford, einher geht. 

Sicher - die Probleme lassen sich nicht allein auf die Gehaltsfrage und die Vergütungssysteme reduzieren. Jedoch zeigt die Erfahrung, gerade der letzten Jahre, dass hier der Schlüssel für Fehlentwicklungen und damit auch für Korrekturen liegt. 

Stand heute ist das Organizational Design der meisten Banken für eine Welt, in der sich die Wertschöpfung in Netzwerken oder Plattformen abspielt, nicht ausgelegt - weder von den Prozessen, der Strategie, der Struktur, den Mitarbeitern noch von den Vergütungssystemen her.  

Hier müssen andere Modelle her, die vielleicht einige Ähnlichkeit mit dem Semco-System, dem Ansatz der Mondragon-Bank oder der Philosophie von Svenska Handelsbanken haben. 

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