Mittwoch, 16. März 2016

Das Organziational Design der Banken ist nicht zukunftsfähig #3

Von Ralf Keuper

Es ist unbestritten, dass die Verbreitung neuer Technologien einen großen Einfluss auf die Organisationsstrukturen der Banken hat. Dieser Zusammenhang ist für Banken besonders erfolgskritisch, da hier, anders als derzeit noch in der Industrie (hier grüßt bereits die Industrie 4.0), Informations- und Fertigungstechnologie weitestgehend zusammenfallen. Mittlerweile jedoch betreffen neue Technologien nicht mehr nur bestimmte Branchen, sondern alle zugleich, d.h. Banken können sich nicht mehr auf die Beobachterrolle zurückziehen, wie in der Vergangenheit, sondern müssen nun selber aktiv in das Geschehen eingreifen, d.h. sich mit den neuen Technologien, die auf den ersten Blick nicht für Banken entwickelt wurden, auseinandersetzen, wie z.B. mit dem Smartphone, das fast die gesamte Palette des Banking auf sich vereint. Es reicht auch nicht mehr aus, wie in der Vergangenheit, neue Technologien in die eigenen Systemlandschaften zu integrieren und damit in gewisser Weise unter die eigene Kontrolle zu bringen. Das widerspricht dem offenen Charakter des Netzes. Hinzu kommt, dass die Ergebnisse des eigenen Handelns immer schlechter einzuschätzen sind, da sich der Markt bzw. die Kunden oft ganz anders verhalten, als angenommen. Auf diesen Punkt macht Peter F. Drucker aufmerksam, wenn er schreibt:
Das Management muss .. von der Annahme ausgehen, dass es keine Technologie gibt, die sich nur auf eine Industrie bezieht un das im Gegenzug alle Technologien angreifbar sind. Sie sind von herausragender Bedeutung für jede Industrie und haben Einfluss auf die Entwicklungen jeder Industrie. Gleichzeitig muss das Management nun an den Anfang seiner Überlegungen stellen, dass es keinen naturgemäßen "Endverbrauch" für ein Produkt oder eine Dienstleistung gibt und dass es im Gegenzug keinen Endverbrauch gibt, der an an bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Dienstleistung geknüpft ist (in: Management im 21. Jahrhundert).
Ein - nicht nur für Banken - gewöhnungsbedürftiger Gedanke. 

Wie kann nun das Organizational Design hier Abhilfe schaffen? 

Nach Ansicht von Haim Mendelson und Johannes Ziegler müssen Unternehmen, die in dem gegenwärtigen und zu erwartenden dynamischen Umfeld bestehen wollen, ihre Organisationsintelligenz erhöhen. Darunter verstehen sie in etwa Folgendes:
Unternehmen mit hohem IQ wissen, dass Informationen über die Konkurrenz von entscheidender Bedeutung für ihr Überleben sind. Sie suchen harte Fakten und verborgene Hinweise auf die Pläne und die Aktivitäten ihrer Mitbewerber. In einem dynamischen Umfeld verändert die Konkurrenz ihre Produkte und Prozesse häufig. Unternehmen mit hohem IQ sind auf die Veränderungen eingestellt, sodass sie rasch mit Gegenmaßnahmen reagieren können (in: Organisationsintelligenz IQ - Innovatives Informationsmanagement für das 21. Jahrhundert)
Übertragen auf die Banken bedeutet das, sich auf allen Ebenen der Organisation mit dem Marktumfeld zu beschäftigen, wozu keinesfalls nur andere Banken, sondern auch Fintech-Startups, Internet- und Softwarekonzerne, Handelsgiganten und Industriekonzerne zählen - also eigentlich so ziemlich alle Branchen. Sicher - nicht alle benötigen die gleiche Aufmerksamkeit; das einigende Band sind in den meisten Fällen jedoch neue Technologien und darauf aufsetzende Geschäftsmodelle. 

Besonders wichtig für die Organisationsintelligenz eines Unternehmens, so Mendelson und Ziegler, ist die Entscheidungsarchitektur. Diese zeichnet sich aus Sicht der Mitarbeiter durch folgende Merkmale aus:
Wenn ich für den gesamten Prozess verantwortlich bin, bin ich in einer besseren Position, die richtigen Informationen zu bekommen und sie auch richtig zu interpretieren. Zu wissen, warum die Information gebraucht wird und wie sie meine Entscheidung unterstützen wird, macht einen enormen Unterschied. Wenn die Entscheidungsträger selbst die Informationen assimilieren, werden sie wertvoller, weil sie im Zusammenhang mit der Entscheidung stehen: Sie wissen, wozu die Informationen verwendet werden und sammeln jene Informationen, die für diesen Zweck am besten geeignet sind.

Wenn Mitarbeiter jedoch angewiesen werden, einem Plan zu folgen, der von ihren Vorgesetzten vorgegeben wurde, konzentrieren sie sich natürlich auf die Ausführung des Plans, und die Motivation, Informationen zu sammeln, die den Plan über den Haufen werfen könnten, ist gering. Schließlich können sie ohnehin nichts daran ändern! Wenn Leute die Entscheidungen anderer blind ausführen, fällt es ihnen schwer zu sehen, was wirklich los ist. Die Einhaltung von Terminen und Abläufen, die vom Management vorgegeben wurden, geht natürlich auf Kosten der Wahrnehmung externer Information (ebd.).
Als Beispiel bringen die Autoren die Firma Intel, die in den 1980er Jahren kurz davor war, den Anschluss zu verlieren und von den japanischen Speicherchip-Herstellern aus dem Markt gedrängt zu werden. Da bei Intel die Mitarbeiter an der Kundenfront und in der Produktion über alle relevanten Informationen verfügten, um den aktuellen und künftigen Bedarf abschätzen zu können, gingen sie, ohne offizielle Genehmigung der Firmenleitung, dazu über, die Produktion schrittweise auf die weit lukrativeren Mikroprozessoren umzustellen. Andy Grove, damals CEO des Unternehmens, beschrieb das rückblickend in seinem Buch Nur die Paranoiden überleben:
Allmählich wurden immer mehr unserer Produktionsressourcen für das aufstrebende Mikroprozessorgeschäft eingesetzt - nicht als Ergebnis einer strategischen Anweisung des Unternehmensleitung, sondern als Ergebnis der täglichen Entscheidungen des mittleren Managements: der Produktionsplaner und Finanzleute, die in endlosen Besprechungen über die Produktionsaufteilung konferierten. .. Indem sie einfach ihre normale Tagesarbeit verrichteten, passte das mittlere Management die strategische Position von Intel allmählich an. ..
In welcher Bank könnte das mittlere Management ähnliche Entscheidungen treffen? Wieviele Hierarchieebenen, wieviele Gremien müssten durchlaufen, auf wieviele Befindlichkeiten und Statusängste müsste dabei Rücksicht genommen werden, wieviele unternehmenspolitische Spielchen müssten zuvor gespielt werden? 

In der Zwischenzeit ist die Messe gelesen. 

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