Montag, 7. März 2016

New Banking: Competing by Organizational Design

Von Ralf Keuper

Die verständliche Faszination, die von Fintech ausgeht, führt häufig dazu, dass der Blick auf die Bedeutung anderer Erfolgsfaktoren im Banking verstellt wird. Gemeint sind damit vor allem die organisatorischen Aspekte, wie sie allgemein als Organizational Design bezeichnet werden. 
Die beste Technologie kann ihre Wirkung nur dann in der gewünschten Weise entfalten, wenn sie von einem entsprechenden Organizational Design gestützt wird. 

Freilich - das Thema ist nicht neu. Es beschäftigt die Managementliteratur bereits seit Jahrzehnten, ohne dass man sagen könnte, die geheime Formel sei entdeckt worden. Ein prominentes Beispiel ist das Buch Auf der Suche nach Spitzenleistungen von Tom Peters und Robert Waterman, das im Jahr 1983 erschien und noch heute gerne zitiert wird. 

Wie auch immer. Die beste mir bekannte Erklärung dafür, warum das Organizational Design erfolgskritisch ist, stammt von David Nadler und Michael Tushman aus ihrem Buch Competing by Design. The Power of Organizational Architecture:
In this volatile environment where instability is the norm, we're convinced that the last remaining source of truly sustainable competitive advantage lies in what we've come to describe as "organizational capabilities" - the unique ways in which each organization structures its work and motivates its people to achieve clearly articulated strategic objectives. These capabilities combine an organization's core competencies - technological innovation, customer focus, low-cost manufacturing of high quality products, or whatever they might be  - with the ability to sustain and adapt those competencies in the fulfillment of long-term objectives despite changing competition, altered strategies, and the loss of key employees. ...
Today, we're seeing the emergence of new organizational architectures in a period of change unmatched by anything since the development of the machine bureaucracy nearly a century ago. Once again, new purposes, structural materials, and collateral technologies are converging to produce entirely new concepts of design.
Insbesondere der letzte Satz scheint wie geeicht auf den rasanten Aufstieg, den das Thema Fintech in den vergangenen zwei Jahren gemacht hat. Unter dem Begriff Fintech wird momentan der Stilwandel (new purposes, structural materials and collateral technologies), der sich auf verschiedenen Ebenen im Banking vollzieht, in verkürzter Form interpretiert. 

Es ist unbestritten, dass die fortschreitende Digitalisierung in Kombination mit dem Medienwandel neue Anforderungen an die Organisationsstruktur der Banken und Unternehmen stellt. Die Technologie ist hier ein entscheidender Faktor. Eine Antwort versucht Digital Migration Partners in ihrem White Paper Organizational Design As A Competitive Advantage In The Digital Era. Darin heisst es u.a.:
Interestingly, technology constitutes the main carrier that facilitates the change, however, digital migration cannot be properly accomplished and completed unless companies build the right organizational platform.
Die Autoren definieren drei Stufen, die auf dem Weg der digitalen Transformation durchlaufen werden müssen:
  • Anchoring the basics (Understanding and shaping the Organizational Culture, Building and enforcing the System of Competencies, Educating and Training Individuals, Establishing a sound Flow of Communication and Decision Making, Conceiving and deploying the right Organizational Structure)
  • Feeding the system (Introducing a Talent Recruitment Policy, Building a Reward's System, Conducting a constructive Performance Appraisal, Strengthening Positive Leadership and managing Power & Politics)
  • Delivering high performance (Reinforcing Job Satisfaction & Engagement, Scheduling a sound career development, Stimulating positive Group Dynamics and Social Networking, expanding Occupational Health and Wellbeing)
In What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team beschreiben Charles Duhigg und James Graham das Projekt Aristotle, das Google durchgeführt hat, um herauszufinden, welche Faktoren Teams besonders produktiv und erfolgreich machen. Wichtigste Erkenntnis: 
What Project Aristotle has taught people within Google is that no one wants to put on a ‘‘work face’’ when they get to the office. No one wants to leave part of their personality and inner life at home. But to be fully present at work, to feel ‘‘psychologically safe,’’ we must know that we can be free enough, sometimes, to share the things that scare us without fear of recriminations. We must be able to talk about what is messy or sad, to have hard conversations with colleagues who are driving us crazy. We can’t be focused just on efficiency. Rather, when we start the morning by collaborating with a team of engineers and then send emails to our marketing colleagues and then jump on a conference call, we want to know that those people really hear us. We want to know that work is more than just labor.
So neu ist die Erkenntnis nicht. Nun aber ist der Beweis dank Algorithmen erbracht ;-)

Derzeit wird das Modell der Bank als Plattform eifrig diskutiert, wie auf diesem Blog und auch in dem Beitrag Exploring Banking as a Platform (BaaP) Model
In der Studie The Rise of the Platform Enterprise beschreiben die Autoren die organisatorischen Anforderungen die sog. asset-light platforms, zu denen die meisten Banken gerechnet werden können, erfüllen müssen:
The asset-light platforms face a different set of challenges. Once early stage chicken and egg issues of establishing a platform are overcome, a platform can grow very quickly. Rapid growth can outstrip the business processes, expertise and other key elements that make up the firm’s organizational capital. The asset-light companies face the challenge of building organizational capital across the wider ecosystem that they do not fully control. The risk is underinvestment in intangible assets that are needed to support governance. The risk is that the asset light platforms focus too much on software systems and technical talent at the expense of investing in the development of a broader array of human talent and values and norms. The challenge is that this is not easy achieved when it must be accomplished outside conventional organizational boundaries.
Da ist noch einiges bei den Banken zu tun. Das kommt einer Kulturrevolution gleich. Jedenfalls ist es nötig, die nötige Kreative Spannung aufrechtzuerhalten, wenn man als Bank in der Plattformökonomie bestehen will. 

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