Montag, 2. Mai 2016

"Der Judo-Effekt", oder: Als die KKB den deutschen Bankenmarkt aufmischte

Von Ralf Keuper

In der Zeit vor dem Internet waren es in der Regel Insider, die für Innovationen im Banking gesorgt haben. Um so einen Fall handelte es sich bei der KKB (Kundenkreditbank). Die im Jahr 1926 in Königsberg gegründete Kundenkreditbank war, wie es in Wikipedia heisst, die erste klassische Teilzahlungsbank in Deutschland.

Als erstes deutsches Kreditinstitut führte die KKB im Jahr 1968 die elektronische Datenverarbeitung ein. Daneben war die KKB die erste Bank in Deutschland, die standardisierte Konsumkredite an Privatpersonen vergab. Vorreiter war die KKB auch im Telefonbanking. 

Im Jahr 1974 erwarb die Citibank eine 51%ige Beteiligung an der KKB, die später auf 97% ausgeweitet wurde. 
Während die Großbanken die Klientel der Privatkunden nur als notwendiges Übel betrachteten und sich ihnen nur halbherzig zuwandten, richtete die KKB ihr Angebot konsequent auf dieses Segment aus, um von dort weitere Geschäftsfelder zu erschließen.  
Peter F. Drucker führte die KKB als Paradebeispiel für die Strategie des "Unternehmerischen Judo" an. Was er unter Unternehmerischem Judo verstand: 
"Unternehmerisches Judo" zielt zunächst einmal auf die Errichtung eines Brückenkopfes ab, den die etablierten Führer gar nicht oder nur halbherzig verteidigen, so wie die deutschen Banken nicht zum Gegenschlag ansetzten, als Citibank mit seiner Kundenkreditbank kam. 

Sobald der Brückenkopf gesichert ist, sobald die Neulinge über einen angemessenen Markt verfügen, erobern sie sich die nächsten "Strandabschnitte" und schließlich die ganze "Insel". Sie halten sich durchweg immer an dieselbe Strategie. Sie entwickeln ein für ein gegebenes Marktsegment spezifisches und optimales Produkt. Dieses Spiel wird von den etablierten Unternehmen nur höchst selten durchkreuzt. Fast immer ändern die etablierten Unternehmen ihr Verhalten erst dann, wenn die Neulinge schon längst führen und den Markt beherrschen (in: Innovationsmanagement für Wirtschaft und Politik)
Die Gedanken enthalten Parallelen zu den Konzepten der Limited Purpose Bank sowie der Indirekten Strategie.  
Später kamen noch die Direktbanken hinzu. Bis zu dem Zeitpunkt konnten Banken davon ausgehen, dass die neuen Herausforderer aus den eigenen Reihen kommen und damit denselben Restriktionen bzw. Besonderheiten des Geschäfts unterliegen würden, wie sie selber auch. Der Vorsprung der Newcomer hielt nicht ewig. Irgendwann holte sie der Alltag ein. Eine echte Bedrohung waren sie nicht, denn auch hier galt der Satz: Konkurrenz belebt das Geschäft.

Mit dem Internet bzw. der fortschreitenden Digitalisierung haben sich die Spielregen verändert. Die neuen Herausforderer sind nicht mehr andere Banken, sondern Technologiekonzerne, digitale Plattformen, für die das Banking ein wichtiger Bestandteil ist, jedoch nicht der dominierende. Der erste Brückenkopf ist der Bereich Mobile Payments, den Apple, Samsung, Google & Co. unter ihre Kontrolle bringen, was auf lange Sicht negative Folgen für die Profitabilität haben könnte, wie Aaron Back in Mobile-Payments War: Profits May Suffer Collateral Damage schreibt. Von dort aus werden weitere "Strandabschnitte", weitere Teile des Stammgeschäfts der Banken erobert bzw. auf die eigenen Plattformen umgelenkt, wie das Alibaba mit Ant Financials vorexerziert. 

Insofern werden es auch Digital Only Banken sehr schwer haben, da sie die Universalbank alten Stils lediglich digitalisieren und noch in den alten Grenzen operieren. 

Die KKB wurde von 2008 von der Citibank an die Crédit Mutuel verkauft. Seit 2010 firmiert sie recht erfolgreich als Targobank.

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