Freitag, 5. August 2016

Deutsche Bank: Niedergang einer Ikone - Eine historische Analyse

Von Ralf Keuper

Über den Zustand der Deutschen Bank wird derzeit viel diskutiert und geschrieben. Fest steht wohl, dass die Deutsche Bank ihre beste Zeit gesehen hat. 
Eine Aussage wie diese wäre noch vor wenigen Jahren als völlig überzogene Schwarzmalerei abgetan worden. Wie konnte es so weit kommen, wie lässt es sich erklären, dass eine Bank, die über Jahrzehnte, eigentlich mehr als hundert Jahre, die deutsche Wirtschaft wie keine andere mit gestaltet hat, so tief sinken konnte? 

Aufstieg in der Gründerzeit 

Die Deutsche Bank betrat erst relativ spät die Bühne. Zu einer Zeit, als die bis dahin dominierenden großen Bankhäuser wie Mendelssohn (Mendelssohn wurde übrigens in den 1930er Jahren unter wenig rühmlichen Umständen von der Deutschen Bank übernommen) und Bleichröder an Bedeutung verloren und die aufkommende Industrie in der Gründerzeit dringend auf große Mengen Kapitals für ihr Wachstum angewiesen war, nutzten die Deutsche Bank und die Berliner Handelsgesellschaft die Gunst der Stunde. Verantwortlich dafür bzw. treibende Kräfte ihrer Häuser waren Georg von Siemens für die Deutsche Bank und Carl Fürstenberg für die Berliner Handelsgesellschaft. Die Aktienbanken begannen die Privatbanken zu verdrängen. 

Bagdad Bahn 

Als im Nachhinein Meisterstück der Deutschen Bank unter der Ägide von Georg von Siemens und als Paradebeispiel für den Nutzen des Investmentbanking gilt die Finanzierung der Bagdadbahn

Positionierung als Filial- und Universalbank 

Für Peter F. Drucker war die Deutsche Bank unter Georg von Siemens der Prototyp einer unternehmerischen Bank. Übrigens: Einer der Gründer der Deutschen Bank war ein von der Polizei gesuchter Umstürzler und Revolutionär: Ludwig Bamberger

Anders als beispielsweise die Berliner Handelsgesellschaft stellte sich die Deutsche Bank unter Georg von Siemens als Filialbank auf. Carl Fürstenberg hielt dazu in seinen Lebenserinnerungen fest:
Seine (Georg von Siemens) wichtigste Tat war aber wohl die gleichfalls westeuropäischen Verhältnissen nachgebildete Entwicklung des Filialwesens in Deutschland selbst, die nicht zuletzt dazu beigetragen hat, der Deutschen Bank ihren Platz zu sichern. Den Vorsprung, den sie damals gewann, haben andere nur mühsam und allmählich einholen können. Meine eigene Einstellung zum Depositen- und Filialgeschäft habe ich bereits gekennzeichnet. Ich habe es nie bereut, ihm gänzlich fern geblieben zu sein, ohne deswegen die Bedeutung die dieser Geschäftszweig für anders geartete Institute besitzt, zu verkennen. (in: Carl Fürstenberg. Die Lebensgeschichte eines Bankiers. Niedergeschrieben von Hans Fürstenberg)
Schon früh verstand sich die Deutsche Bank als verlängerter Arm der deutschen Wirtschaft im Ausland, wie überhaupt das Auslandsgeschäft großen Raum einnahm. Rückschläge blieben nicht aus, wie im Fall der Deutsch-belgischen La Plata Bank mit Filialen in Uruguay und Argentinien. Als die Bank 1885 liquidiert werden musste, entstand der Deutschen Bank kein Verlust, da die Rückstellungen, die man vorsorglich nicht zuletzt auf Anraten von Hermann Wallich gebildet hatte, ausreichten. 

Das kongeniale Duo Georg von Siemens - Hermann Wallich 

Der bereits erwähnte Hermann Wallich war für viele Jahre kongenialer Partner von Georg von Siemens:  
In ihm erhielt die Deutsche Bank von Anfang an eine ihrer allerwertvollsten Kräfte. ... Seine absolute Beherrschung des überseeischen Geschäfts, seine große kaufmännische Erfahrung, sein durchdringender Verstand und sein stets ruhig abwägendes Urteil - all diese Eigenschaften haben mitgeholfen, die Deutsche Bank zu dem zu machen, was sie heute ist. Wallich war die gegebene Ergänzung für Siemens, dessen Kraft in erster Linie bei der Konzeption großzügiger Geschäfte ... lag. (Quelle: Wikipedia)
Das Prinzip der Doppelspitze wurde bei der Deutschen Bank in den späten 1960er Jahren wieder eingeführt, mit den "Paaren" Ulrich - Klasen, Christians - Guth, Christians - Herrhausen und Jain - Fitchen. An die Erfolge von Siemens und Wallich sollten deren Nachfolger nicht mehr anknüpfen können; am ehesten noch die Kombinationen Guth - Christians und Christians - Herrhausen. 

Unaufhaltsamer Aufstieg 

Der Aufstieg der Deutschen Bank setzte sich auch nach dem Tod von Georg von Siemens, u.a. durch die Fusion mit der Disconto Bank zur Deutschen Bank und Disconto Gesellschaft, unaufhaltsam fort. Ab 1937 firmierte die Bank dann als Deutsche Bank.

Hermann Josef Abs und F. Wilhlem Christians: Die hohe Kunst der Finanzdiplomatie 

Eine ähnliche Bedeutung wie Georg von Siemens sollte nach dem zweiten Weltkrieg Hermann Josef Abs für die Deutsche Bank erlangen. Hermann Josef Abs war während der NS-Zeit an mehreren sog. Arisierungen beteiligt. 
Als Meisterstück der Finanzdiplomatie gelten sein Verhandlungsgeschick während des Londoner Schuldenabkommens. Bis zu seinem Tod im Jahr 1994 galt Hermann-Josef Abs als der mächtigste Bankier Deutschlands. Zu den Glanzzeiten der Deutschland AG war Abs, der zahlreiche Aufsichtsratsmandate innehatte, der Strippenzieher in der deutschen Wirtschaft. Nur wenige, wie Berthold Beitz, konnten oder vermochten es, sich seinem Einfluss bzw. Charme zu entziehen. Einer seiner "Schüler" war F. Wilhelm Christians, der ursprünglich eine Karriere im diplomatischen Dienst angestrebt hatte. Christians, der den Beinamen "Mister Deutsche Bank" trug, konnte seine früheren beruflichen Ambitionen als Finanzdiplomat umsetzen. Kein anderer stand so sehr für die Seriösität der Deutschen Bank wie Christians. 

Die Deutsche Bank erliegt den Verlockungen des Investmentbanking

In den 1980er Jahren, als sich abzeichnete, dass die Deutschland AG, deren Mittelpunkt die Deutsche Bank war, ihren Zenit überschritten hatte, begab man sich auf die Suche nach neuen Geschäftsfeldern. Treibende Kraft war Alfred Herrhausen, der konsequent auf das Investmentbanking setzte. Unter ihm wurde der Kauf von Morgan Grenfell eingeleitet. Später folgte unter Rolf E. Breuer noch Bankers Trust.

Die Schneider-Pleite

Erste Kratzer bekam der bis dahin exzellente Ruf der Deutschen Bank mit der Pleite des Baulöwen Dr. Jürgen Schneider. Für Unmut sorgte der damalige Vorstandssprecher Hilmar Kopper, der, als Zeichen des guten Willens, die Begleichung der ausstehenden Handwerkerrechnungen mit den Worten kommentierte:
Es handelt sich auch nicht um viel Geld. Wir schätzen, dass ein Betrag dabei zur Debatte steht, der ganz deutlich unter 50 Millionen Mark liegt. Wir reden hier eigentlich von Peanuts.
F. Wilhelm Christians konnte der Geschichte dennoch Positives abgewinnen, als er in einem Interview mit der Welt, angesprochen auf den schwindenden Einfluss der Deutschen Bank, sagte:
Ich empfinde das so nicht. Nehmen Sie den Fall Schneider. Da hat die Deutsche Bank doch ganz schön was auf die Nase bekommen. Ich habe damals zu meinen Mitarbeitern gesagt: Wir wurden immer überschätzt. Das ist der Beweis. Jetzt werden wir wohl normal.
Regionale Verbundenheit ging verloren

Obwohl die Deutsche Bank international ausgerichtet war, behielt sie dennoch über Jahrzehnte die Verbundenheit mit den Regionen aufrecht. Zum Ausdruck kam das u.a. auch dadurch, dass einige Vorstände, wie F. Wilhelm Christians und Eckart van Hooven nicht in Frankfurt, sondern in Düsseldorf und Hamburg residierten. Christians erwähnte gerne seine Treffen mit den Kollegen Ludwig Poullain von der WestLB oder Werner Funke von der Dresdner Bank. Seit den 1990er Jahren wurde immer mehr Postionen in der Deutschen Bank nach London verlagert; sicherlich auch als Folge der Hinwendung zum Investmentbanking.

Edson Mitchell und seine Indianer

Zu einer wahren Kulturrevolution in der Deutschen Bank kam es, als Edson Mitchell und seine Indianer, darunter der spätere Deutsche Bank - Co-Chef Anju Jain, bei der Deutschen Bank aufschlugen. Mitchell und seine Jünger betrachteten sich selbst als Söldner, die sich keiner Region und keinem Institut sonderlich verbunden fühlen. 

Wachsende Abhängigkeit von externen IT-Zuliefern - Komplexität der Prozesse erreicht neue Höhen

Wie kaum eine andere Bank hat die Deutsche Bank das Outsourcing in der IT vorangetrieben. Dass sie damit häufig weit über das Ziel hinaus geschossen ist, gab kürzlich die neue IT-Chefin Kim Hammonds der FAZ zu Protokoll. Die Abhängigkeit von externen IT-Firmen ist zu groß, der Aufbau von eigenem Know How zu sehr vernachlässigt worden. Die Komplexität der Systemlandschaft und der Prozesse hat Ausmaße angenommen, die sich kaum noch beherrschen lässt. 

Springprozession als Strategie 

Die strategische Ausrichtung der Deutschen Bank der letzten Jahre trägt Züge einer Springprozession. Einmal will man, wie mit der Übernahme der Postbank, das Privatkundengeschäft forcieren, dann wieder zurückfahren, dann das Investmentbanking reduzieren und dann wieder doch nicht. 

Vorläufiges Fazit:

Blickt man auf die Geschichte der Deutschen Bank, die hier nur angerissen werden konnte, dann lässt sich bis in die späten 1980er und frühen 1990er Jahre eine gewisse Kontinuität feststellen, die häufig mit den handelnden Personen eng verbunden war. Um die Jahrtausendwende ist dann vielleicht kein Bruch, wohl aber eine deutliche Akzentverschiebung in der Strategie und Kultur der Deutschen Bank feststellbar. Dieser Befund gilt sicher nicht nur für die Deutsche Bank. Jedoch sind hier Kulturen, Stile in einer Form aufeinandergeprallt, wie in sonst keiner großen Bank. Die aktuelle Misere der Deutschen Bank ist eine Folge davon. 

Auf wenn es floskelhaft ist: Die Deutsche Bank hat sich zu weit von ihren Wurzeln entfernt. 

Weitere Informationen:

The transformation and decline of Deutsche Bank

Aufstieg und Fall einer Größenwahnsinnigen

Niedergang der Deutschen Bank

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